重生再創(chuàng)傳奇 第538章 家族企業(yè)的利與弊

邱峰發(fā)現(xiàn)，很趣的是，保守的價(jià)值觀和財(cái)務(wù)策略似乎并未影響家族企業(yè)的擴(kuò)張速度，在金融危機(jī)的背景下反而顯得負(fù)債率更低、流動(dòng)性更強(qiáng)、有更高的增長(zhǎng)率。

邱峰參加一次商洽會(huì)活動(dòng)，記得福建晉江的安踏體育就是這樣一家典型的家族企業(yè)，談到家族企業(yè)的發(fā)展，安踏董事會(huì)主席兼ceo丁世忠毫不避諱家族對(duì)于中國(guó)民企的重要性。“我至今告訴員工，安踏之所以能發(fā)展到今天，兩個(gè)大哥在企業(yè)的發(fā)展中功不可沒。”

丁世忠所指的兩個(gè)大哥，一個(gè)是他的表哥，一個(gè)是他的親哥，這兩人在安踏企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期給予了資金和技術(shù)上最大的信任與支持。

丁世忠認(rèn)為，在福建、廣州一帶，以家族親緣關(guān)系為起點(diǎn)，是當(dāng)?shù)孛耖g企業(yè)發(fā)展最主要的形態(tài)。在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，憑借家族成員之間特有的血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)資源，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團(tuán)結(jié)奮斗，甚至可以不計(jì)報(bào)酬，能夠在很短的一個(gè)時(shí)期內(nèi)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，較快地完成原始資本的積累。

然而隨著企業(yè)做大和逐漸上市，家族化管理必須淡出舞臺(tái)，取而代之的是管理的職業(yè)化、系統(tǒng)化、流程化。一方面，丁世忠要求一部分創(chuàng)業(yè)的家族元老不再參與企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)，轉(zhuǎn)而幕后控股和監(jiān)督；另一方面，丁世忠快速地招募了職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，并梳理了企業(yè)文化，建立統(tǒng)一價(jià)值觀。”

邱峰就這問題，讓李德鑫和喬國(guó)棟寫個(gè)報(bào)告給自己。

他一直覺得隨著中國(guó)民企的上市步伐加速，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)都將管理公眾化和職業(yè)經(jīng)理人的問題提上日程。

喬國(guó)棟的報(bào)告是三天后交給他的，報(bào)告寫得很詳細(xì).......。

他在報(bào)告里說(shuō)道：“三星經(jīng)濟(jì)研究院的首席戰(zhàn)略研究員也曾指出，在處理與職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系問題上，家族企業(yè)內(nèi)部容易出現(xiàn)“生人勿近”的家族圈子，圈子內(nèi)外壁壘分明，成為與職業(yè)經(jīng)理人之間的溝通鴻溝。

家族成員之間倚賴親緣建立信任關(guān)系，而非依靠共同目標(biāo)或物質(zhì)激勵(lì)提升凝聚力，親緣信任難以跨出家族關(guān)系構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，容易造成與職業(yè)經(jīng)理人的隔膜。

比創(chuàng)始人單獨(dú)控制更復(fù)雜的是，家族內(nèi)部的矛盾常常會(huì)轉(zhuǎn)移到圈子外面，職業(yè)經(jīng)理人有可能遭池魚之殃，影響個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展，打擊其工作積極性。

家族創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系、所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離是家族企業(yè)研究中獨(dú)特的課題，也是討論家族企業(yè)管理時(shí)受關(guān)注最多的問題。無(wú)論是吵嚷了1年的國(guó)美分權(quán)事件，還是任正非接班事件，無(wú)一不是家族創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人之間矛盾的體現(xiàn)。

接班換代難題......。”

而李德鑫闡述了，家族企業(yè)利弊之后的重點(diǎn)是接班人的問題......。

他的報(bào)告闡述：著重的是接班人問題的最讓家族企業(yè)頭疼的莫過于創(chuàng)始人的接班問題。公開資料統(tǒng)計(jì)顯示，未來(lái)510年，我國(guó)將有300萬(wàn)家民營(yíng)企業(yè)面臨接班換代的問題。擺在中國(guó)家族企業(yè)面前的接班人人選無(wú)非只有兩種：一種是家族后代，一種是職業(yè)經(jīng)理人。

由前者接班看起來(lái)無(wú)可厚非，因?yàn)橹袊?guó)傳統(tǒng)的“子承父業(yè)”和“肥水不流外人田”的觀念，大多數(shù)都是讓自己家族的后代來(lái)做接班人。

為了讓自己的后人順利接班，許多家族企業(yè)都不惜從娃娃抓起。據(jù)說(shuō)，李澤鉅和李澤楷八九歲時(shí)，李嘉誠(chéng)便專設(shè)小椅子，讓他們列席公司的董事會(huì)會(huì)議，頗有點(diǎn)過去宮中培養(yǎng)王子的味道。

也有家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人把子女送往歐美或當(dāng)?shù)氐拿拼髮W(xué)接受高等教育。

慈溪方太集團(tuán)創(chuàng)始人茅理翔正是如此，為了讓留學(xué)歸來(lái)的兒子茅忠群順利接班，茅理翔堅(jiān)持讓女兒退出了日常管理。

在他看來(lái)，這并非傳統(tǒng)的男尊女卑思想作祟，而是他管理中的“口袋理論”在第一代創(chuàng)業(yè)家面前，企業(yè)家與子女只有一個(gè)口袋的利益，一旦兒子、女兒結(jié)婚了，那就存在他們兩個(gè)口袋，這個(gè)口袋包含兒媳、女婿等家族的因素，也由此就可能引發(fā)為權(quán)力斗爭(zhēng)的矛盾，因此，始終將企業(yè)的所有權(quán)放到一個(gè)口袋里，則可以有效地避免不必要的內(nèi)耗。

經(jīng)過六年的放權(quán)，茅忠群組建了屬于其自己的管理團(tuán)隊(duì)，既保持家族制的絕對(duì)控股90的幅度，又適當(dāng)拿出10的股權(quán)給予其由博士、碩士等組成的高知管理團(tuán)隊(duì)。

相對(duì)于方太的順利接班，華為的下一棒接班人則引起了更多人的關(guān)注。

作為全球第二大電信設(shè)備廠商，已近60歲的華為創(chuàng)始人任正非在企業(yè)內(nèi)部有著無(wú)法取代的影響力和控制力，“任總之后，華為能否續(xù)寫傳奇”一直是華為員工私下談?wù)摰脑掝}之一。雖然華為出面反駁流言，但選親還是擇賢，依舊是任正非不能忽略的選擇題。

據(jù)有關(guān)報(bào)告指出，低制度化信任、低文本化信息造成家族成員在人際交往中習(xí)慣性地按照“由親至疏”排位，在這樣的大環(huán)境下，家族下一代的繼承預(yù)期穩(wěn)定，而職業(yè)經(jīng)理人相對(duì)較難進(jìn)入企業(yè)的核心圈子。家族核心網(wǎng)絡(luò)與外部人際網(wǎng)絡(luò)壁壘分明，組織內(nèi)存在難以逾越的文化和權(quán)力障礙，企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)圍繞家族血緣關(guān)系固化。如何在這樣的社會(huì)環(huán)境下培養(yǎng)與職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系，能否建立以家族為主導(dǎo)的職工持股計(jì)劃都是值得進(jìn)一步研究的問題.......。”999小說(shuō)lhttps://https://m.999xs

邱峰有點(diǎn)好笑自己的現(xiàn)在這個(gè)行為，現(xiàn)在還不到30歲，就考慮這個(gè)問題是不是有點(diǎn)為時(shí)過早？

可是這早晚是個(gè)必須面對(duì)別的問題，他沒讓自己的幾個(gè)哥哥和姐姐過多的參與進(jìn)來(lái)，就是覺得有點(diǎn)時(shí)候，過多的家人親戚進(jìn)來(lái)，勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)的壯大，當(dāng)然，都是有利有弊的。

現(xiàn)在球球已經(jīng)上了小學(xué)了，潘水仙還讓他給球球上戶口的時(shí)候改了名字叫邱旭煌。

傅偉的女兒也已兩歲了，現(xiàn)在沈慧明生的小旭堯也一周歲了。

他真是不敢去想，不知不覺中自己已經(jīng)是三個(gè)孩子他爹了，真是天下兒女千千萬(wàn)，我的子女最好看。

看來(lái)以后對(duì)下一代的培養(yǎng)和教育該提上日程了。